يمكن أن يتغير الأداء بمرور الوقت (على سبيل المثال، مع الترقية أو تغيير الوظيفة). يعتبر الأداء بشكل عام تصنيفًا أكثر موضوعية من المحتمل، مما يجعل المُقيّم يضع بعض الافتراضات حول المستقبل.

في ضوء عملية التعاقب كتب الإداري الشهير مارشال جولدسميث يقول انه "يجب تغيير اسم تلك العملية من تخطيط التعاقب الى تطوير التعاقب" أي التركيز يجب ان يكون على تطوير قادة عظماء لا على التخطيط،

يساهم تخطيط التعاقب الوظيفي في تعزيز ثقافة التنوع والشمول داخل المؤسسة، لأنه ينطوي على اختيار المرشحين لشغل المناصب القيادية مستقبلًا بناءً على مهاراتهم الفنية والقيادية وليس وفقًا للعلاقات الشخصية للموظف، وهو ما يضفي الطابع الديمقراطي على عملية الاختيار ويضمن اختيار مرشحين من خلفيات وثقافات متنوعة.

تقييمات محور الأداء منخفضة/متوسطة/عالية وتستند إلى تصنيف إدارة الأداء الأخير للموظف. منخفض = أقل من الهدف، متوسط = عند الهدف، مرتفع = فوق الهدف. مثل تقييم الأداء، يعكس هذا الأداء مقابل الأهداف والمهارات والكفاءات المطلوبة في الدور والوظيفة الحالية للموظف.

عن طريق التطوير الاستباقي للمواهب الحالية داخل مؤسسة ما لشغل مناصب رئيسية في المستقبل، يمكن تقليل التكاليف المرتبطة بالبحث عن موظفين خارجيين واختيارهم وضمهم إلى العمل، واستثمارها بدلًا من ذلك فقط في المناصب المستهدفة.

في مراجعة المواهب، يعني المحور المحتمل إمكانية التقدم داخل المنظمة: منخفض = غير جاهز للتقدم، متوسط = قريب من الاستعداد، مرتفع = جاهز للتقدم. لا تعادل الإمكانات قيمة الفرد داخل المنظمة، ولا تشير إلى جودة الفرد. من المحتمل أن يكون هناك العديد من أصحاب الأداء القوي (كبار المساهمين) في كل شركة يفضلون البقاء في دورهم الحالي لسنوات وأن يكونوا متخصصين في عملياتهم الخاصة. قد لا يرغب المتخصص أو الخبير في إدارة الأشخاص، وبالتالي سيتم تصنيفه على أنه منخفض من حيث الإمكانات بسبب عدم الاهتمام بالتقدم.

فكر في الحقائق التي اكتسبتها وقم بتحديث وصف وظيفتك ونماذج القيادة. قبل البدء في البحث عن العملاء المحتملين ، يجب أن تعرف بوضوح ما تريد.

يعد نقل المعرفة جزءا مهما من تخطيط التعاقب الوظيفي ، خاصة عندما يتم استبدال رئيس برئيس جديد.

وهو يتضمن مناقشات مستمرة حول المواهب والموارد والتخطيط الموجه نحو الإجراءات في المستقبل. تخطيط التعاقب هو عملية استباقية لتحديد الأدوار التي تعتبر في صميم المؤسسة، ثم تنفيذ خطة لإبقاء تلك الأدوار الوظيفية مملوءة من قبل موظفين مؤهلين وقادرين، على المدى القصير والمتوسط والطويل.

من سيأخذ زمام المبادرة؟ ما الذي يمكنك فعله اليوم لمساعدة هذا الفرد في التحضير للانتقال؟

تعد إدارة الموارد البشرية مجالًا معقدًا تعرّف على المزيد وصعبًا في كثير من الأحيان بسبب طبيعة مجال التركيز الرئيسي - الأشخاص. عند العمل مع الأشخاص، نبدأ في فهم كل من الدوافع المعبر عنها والمخفية - النوايا والعواطف التي تضيف تعقيدًا وسياقًا إضافيًا للعمليات والمهام التي حددناها.

نبدأ أيضًا في فهم أن المنظمة هي مجموعة من الأفراد، وأن الموارد البشرية تلعب دورًا حاسمًا في ضمان وجود فلسفات وهياكل وعمليات لتوجيه وتعليم وتحفيز الموظفين الأفراد على الأداء بأفضل مستوياتهم الممكنة.

اجعل تخطيط التعاقب جزءًا من عملية تخطيط التوظيف – قم بتقييم خطط التعاقب لديك قبل افتراض أن التوظيف الخارجي مطلوب

من العمالة في المنطقة وغالباً ما تكون الشركات المبدعة التي تدفع عجلة المنافسة والنمو الاقتصادي. وعلى هذا الأساس، أجرت مبادرة بيرل دراسة شاملة لفهم مدى تنافسية و استدامة هذه الشركات. وقد سعينا من خلال البحث الذي أجريناه، والذي نستعرض نتائجه في هذا التقرير، إلى تحسين فهمنا لطريقة قيام الشركات المتناهية الصغر والصغيرة والمتوسطة في جميع دول الخليج بتطبيق ممارسات الحوكمة في الوقت الراهن في أعمالها وللأمور التي ترغب هذه الشركات في تحقيقها خلال السنوات القليلة القادمة والتحديات التي تحول دون تحسين إدراكهم لمدى الدعم الذي يمكن للاستثمار في ممارسات الحوكمة أن يوفره لنجاحهم الآن وفي المستقبل.